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Gerente, um Especialista em Gente
Um gerente estratégico e competitivo deve se preocupar, antes de tudo, em cuidar da equipe.
De grandes multinacionais a pequenas empresas, todas as organizações privadas, públicas ou do terceiro setor têm, pelo menos, três pontos em comum: (1) precisam de gente para funcionar, (2) devem produzir resultados e (3) atuam em um ambiente marcado por profundas mudanças. Logo, o profissional que desempenha a função de gestor ou gerente nas organizações, seja qual for seu porte ou segmento, precisa desenvolver essas três capacidades essenciais — ser um especialista em gente, resultados e mudanças — caso deseje ter uma atuação estratégica.
Dessas três habilidades, a primeira e mais importante é saber lidar com pessoas. Sejam quais forem as circunstâncias, o principal alvo de atuação do gerente são as pessoas que ele coordena, a sua equipe de trabalho. Por isso, numa visão contemporânea, um gerente competitivo é, essencialmente, um especialista em gente.
Com o perdão do lugar-comum, ter essa habilidade significa, antes de qualquer outra coisa, gostar de desenvolver bons relacionamentos. Saber olhar para sua equipe com uma preocupação verdadeira, lidar com todos — em qualquer nível de hierarquia ou função — com cuidado, respeito e profissionalismo.
Essa preocupação deve nortear todas as ações. De um simples bom-dia à implantação de um sistema de avaliação de desempenho. Do cuidado com questões essenciais, como as condições de trabalho, o fardamento e a qualidade do refeitório, por exemplo, a uma política de remuneração atrativa em relação ao mercado. Nesse campo, não há quesitos mais ou menos importantes. O gerente deve atuar para que cada colaborador se sinta valorizado e perceba que a empresa de fato se preocupa com ele.
Outro aspecto fundamental: cada funcionário precisa saber exatamente o que a empresa faz, qual a importância desse trabalho para a sociedade e qual o seu papel nesse contexto. Parece algo óbvio, mas não é. Será que os porteiros, serventes, telefonistas e auxiliares da maioria das organizações, para citar a base da pirâmide hierárquica, seriam capazes de explicar qual o negócio da empresa, o que isso traz de positivo para a comunidade e como ele, profissional, no seu trabalho operacional diário, colabora para que a empresa alcance seus objetivos? Pois deveriam saber. Essa visão compartilhada é o ponto de partida para que o funcionário se identifique e, efetivamente, vista a camisa de sua organização.
Atuar com essa perspectiva é um desafio e tanto se lembrarmos que o Brasil tem, impresso em seu DNA, a escravidão como base das relações trabalhistas. O gene do autoritarismo sofreu mutações, mas ainda está presente em muitas organizações, nas quais predomina a velha máxima do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Pode-se completar, com base nas experiências reais: “obedece, mas se vinga na primeira oportunidade”.
Só com uma equipe que se sinta reconhecida, valorizada, motivada e engajada, o gerente tem a matéria-prima necessária para desenvolver suas outras habilidades essenciais — ser especialista em resultados e em mudanças.
Dessas três habilidades, a primeira e mais importante é saber lidar com pessoas. Sejam quais forem as circunstâncias, o principal alvo de atuação do gerente são as pessoas que ele coordena, a sua equipe de trabalho. Por isso, numa visão contemporânea, um gerente competitivo é, essencialmente, um especialista em gente.
Com o perdão do lugar-comum, ter essa habilidade significa, antes de qualquer outra coisa, gostar de desenvolver bons relacionamentos. Saber olhar para sua equipe com uma preocupação verdadeira, lidar com todos — em qualquer nível de hierarquia ou função — com cuidado, respeito e profissionalismo.
Essa preocupação deve nortear todas as ações. De um simples bom-dia à implantação de um sistema de avaliação de desempenho. Do cuidado com questões essenciais, como as condições de trabalho, o fardamento e a qualidade do refeitório, por exemplo, a uma política de remuneração atrativa em relação ao mercado. Nesse campo, não há quesitos mais ou menos importantes. O gerente deve atuar para que cada colaborador se sinta valorizado e perceba que a empresa de fato se preocupa com ele.
Outro aspecto fundamental: cada funcionário precisa saber exatamente o que a empresa faz, qual a importância desse trabalho para a sociedade e qual o seu papel nesse contexto. Parece algo óbvio, mas não é. Será que os porteiros, serventes, telefonistas e auxiliares da maioria das organizações, para citar a base da pirâmide hierárquica, seriam capazes de explicar qual o negócio da empresa, o que isso traz de positivo para a comunidade e como ele, profissional, no seu trabalho operacional diário, colabora para que a empresa alcance seus objetivos? Pois deveriam saber. Essa visão compartilhada é o ponto de partida para que o funcionário se identifique e, efetivamente, vista a camisa de sua organização.
Atuar com essa perspectiva é um desafio e tanto se lembrarmos que o Brasil tem, impresso em seu DNA, a escravidão como base das relações trabalhistas. O gene do autoritarismo sofreu mutações, mas ainda está presente em muitas organizações, nas quais predomina a velha máxima do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Pode-se completar, com base nas experiências reais: “obedece, mas se vinga na primeira oportunidade”.
Só com uma equipe que se sinta reconhecida, valorizada, motivada e engajada, o gerente tem a matéria-prima necessária para desenvolver suas outras habilidades essenciais — ser especialista em resultados e em mudanças.
