Uma das coisas mais difíceis da gestão contemporânea é fazer com que a pessoa certa ocupe o lugar certo nas equipes de trabalho e nas organizações. O que vemos com muita freqüência é, justamente, o oposto: ou a pessoa errada no lugar certo ou a certa no lugar errado.

Acertar a pessoa no lugar onde possa render mais para a organização e para ela própria é uma equação cuja responsabilidade pela resposta correta é do gerente. Ninguém mais pode fazer isso por ele. E o pior: não existe uma receita segura. Testes de personalidade ou de potencial, entrevistas psicológicas, mapeamentos de competência, avaliações de desempenho, embora possam ajudar (uns mais, outros menos), não resolvem completamente. Fazer a coisa certa depende, em última análise, da sensibilidade gerencial, porque todos aqueles recursos não substituem, nunca, a boa e velha sensibilidade de quem lidera.

Todavia, apesar da dificuldade, existem alguns requisitos que, adequadamente observados, podem auxiliar, antes, durante e depois de concluído um processo seletivo. Por exemplo:

1. Capacidade atual ou potencial da pessoa.
2. Vontade para assumir as responsabilidades.
3. Disponibilidade de tempo para dar conta dos desafios.
4. Sintonia com os valores da organização.
5. Caráter.

É claro que não se deve querer que a pessoa a ser escolhida para o lugar certo preencha plenamente todos esses requisitos. Estamos falando de pessoas reais, de carne e osso, não de candidatos ao Oscar de efeitos especiais.

Para cada um deles, inclusive, pode ser atribuída uma escala (de 0 a 10, por exemplo) e feita uma medida pela sensibilidade do líder. Isto é, todos menos o último: o caráter. Infelizmente, o caráter não pode ser graduado, porque é binário: ou se tem bom ou não se tem. Não parece admissível dizer que alguém tem “mais ou menos caráter”.

De fato, todo gerente sabe como é difícil e aflitivo trabalhar com uma pessoa cuja ética seja duvidosa. Com uma pessoa em cujo caráter não possa confiar. Por isso, inclusive, seu próprio exemplo é fundamental. Em termos gerenciais, como, aliás, em qualquer situação, essa história de “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” não cola de jeito nenhum.

Uma coisa, portanto, parece certa: se algum desses requisitos for zero ou nulo, são muito elevadas as chances de fracasso na tentativa da ocupação bem-feita do lugar certo.

Infelizmente, no Brasil — como está sendo provado diariamente, à exaustão, pela recente crise política —, por razões históricas que não cabe neste artigo desdobrar, há uma "frouxidão" nesse sentido, muito maior do que o minimamente aceitável numa nação civilizada. Os relatórios internacionais apontam o País como um dos lugares de maior "taxa" de corrupção do mundo. E o que é a corrupção senão uma conseqüência direta da falta de ética individual, muitas vezes gerencialmente consentida e gravemente potencializada pela impunidade, pela falta de justiça?

    Enfrentar essa questão, seja no plano individual, seja no social, é uma tarefa de todos os que têm responsabilidade gerencial. Seja no âmbito privado das empresas e organizações, seja no âmbito público dos governos e da política, colocar a pessoa ética no lugar certo é responsabilidade indelegável de cada um de nós como gerentes e como cidadãos. Para o bem do País, uma coisa está diretamente ligada à outra, e a responsabilidade não é dos outros, é nossa. A tarefa de mudar o Brasil começa dentro de casa e continua no âmbito da cidadania.