Este texto é uma reflexão sobre um processo de mudança institucional que ocorreu em 2003 cuja principal característica é sua singularidade e seu ineditismo no âmbito estadual.

 

Para o Governo do Estado de Pernambuco (no período do Governo Jarbas Vasconcelos – de 1999 a 2006), a mudança que ocorreu representou uma decisão ousada de ampla reestruturação de um instituto de pesquisa com mais de 60 anos àquela época e um dos cinco primeiros criados no Brasil, ainda no Governo Getúlio Vargas. Para o Itep, foi um impacto nunca antes experimentado.

 

Importante dizer também que se trata de uma reflexão implicada, pois a autora acompanhou a mudança a partir da sua inserção no Instituto, pois o presidia à época da decisão de reestruturação e ainda durante mais 2 anos do período de transição.

 

O processo de mudança de um instituto tecnológico com 60 anos e uma reconhecida inserção junto aos principais parceiros de C&T e, concomitantemente, a criação, em seu lugar, de uma Organização Social foi, e continua sendo, um processo bastante complexo. Manter a organização funcionando e, ao mesmo tempo, realizar a mudança requerida no âmbito da reforma do Estado foi um grande desafio, em particular por não se tratar de uma mudança desejada ou proposta pela própria instituição. 

 

Malgrado esses fatos, os resultados demonstraram um claro avanço na profissionalização dos seus quadros e uma maior inserção no cenário nacional de C&T.

 

No entanto, analisando todo o processo de mudança ocorrido, alguns aspectos devem ser destacados:

 

Embora sejam necessárias mudanças na estrutura de gestão, é evidente a fragilidade dos quadros de gestores públicos para realizar tais mudanças. A condução das mudanças nas estruturas administrativas públicas tem como principal marca a pouca transparência em relação aos objetivos pretendidos e à interlocução com as principais lideranças (sejam gestores ou não) dos órgãos sobre os quais recairá a mudança. Um contexto marcado pelo clientelismo e por privilégios não resgatará, em um simples ato (decreto, leis...), as relações sociais mantenedoras dessas estruturas arcaicas.

 

2. Gestão de pessoas 

Apesar de as decisões administrativas que se originaram da Lei Complementar nº 49 terem o propósito de dar mais racionalidade à estrutura do Estado, elas significaram uma mudança radical para todas as pessoas implicadas no processo. A compreensão das representações simbólicas das perdas para as pessoas envolvidas em processos de mudança não deve ser minimizada, pois elas serão determinantes nos conflitos que terão que ser vivenciados e administrados pelos gestores.

 

No caso particular do Itep, um elemento importante a ser considerado é a implicação direta da gestora, sendo ela depositária de grandes expectativas do grupo, vista como um deles, e, por isso, qualquer atitude de representação do Estado era tida como uma quebra de compromisso dela com o grupo. Entretanto, justamente essa implicação tornou possível construir um processo mais denso de reflexão e compreensão do grupo sobre sua própria experiência, bem como favoreceu o resgate da identidade organizacional.

 

O processo foi encaminhado de forma a contrapor a ausência de diálogo para a realização da reforma do Estado com uma nova estrutura organizacional que favorecesse o diálogo e a interlocução dos gestores com as lideranças estabelecidas e reconhecidas na organização.

 

Ao longo de todo o processo e das inúmeras reuniões do Comitê de Gestão Ampliada, criado como fórum de articulação entre os servidores (incluindo todos os gestores da organização) e o Governo do Estado de 2003 a 2005, vai se consolidando um processo de ampla discussão no qual as diferenças e divergências buscaram ser tratadas com transparência, favorecendo uma singular vivência organizacional.

 

O resgate da experiência relatada pretende favorecer um maior entendimento das implicações das mudanças da magnitude vivenciada sobre organizações com uma cultura consolidada ao longo dos anos, demonstrando a importância da transparência e dos processos de pactuação estabelecidos entre os principais interessados no processo. De um lado, as pessoas da organização e, de outro, os gestores que estão executando a política do Estado ou da empresa.

 

No caso analisado, fica patente a importância da estratégia adotada para a sobrevivência da organização e a possibilidade de continuidade e permanência 10 anos após iniciada toda a mudança.