Dizem os especialistas, como Peter Drucker, que é fundamental pensar constantemente nos médio e longo prazos para antecipar-se às mudanças e preparar-se para competir num ambiente novo, sob pena de, não o fazendo, ficar à mercê das novidades e ainda mais exposto aos riscos de não conseguir chegar ao futuro em boas condições competitivas.
          Isso serve tanto para as empresas quanto para as pessoas. Quanto maior o investimento na prospecção do futuro e na preparação para corresponder às novas exigências, maiores serão as chances de atingir os objetivos pretendidos.
          Tenho observado que as pessoas, sobretudo os mais jovens, têm um desejo de realização profissional cada vez mais ativo, mas não investem com a mesma intensidade em um planejamento consistente para atingir os objetivos desejados. É preciso não só pensar aonde se quer chegar, como também no que fazer para chegar lá.
          A projeção do caminho e dos meios para construir o futuro desejado pressupõe a existência de uma visão de futuro. O estrategista inglês Gary Hamel reforça essa ideia no livro Competindo pelo Futuro, escrito em parceria com o professor indiano C. K. Prahalad, quando diz que “a maior vantagem competitiva que uma empresa (e podemos acrescentar: ou pessoa) pode possuir é uma visão de futuro”.
          É certo que pensar no futuro é inquietante, gera insegurança pelo fato de nada estar garantido e angustia pela representação do fim (“no longo prazo”, como disse Lord Keynes, “estaremos todos mortos”). Contudo, não devemos deixar de fazê-lo sob pena de reduzir bastante o que Hamel e Prahalad definem como competitividade: “a capacidade de chegar ao futuro entre os primeiros”.
          Para dar conta desses desafios, os profissionais e as empresas devem acender o farol alto e olhar mais adiante do presente. E fazer isso de uma forma objetiva e instrumental. O desejo e a aspiração são fundamentais para atingir objetivos, mas não suficientes. Além disso, é preciso montar uma estratégia consequente para chegar lá, como fixar objetivos, definir prioridades e estabelecer metas que possam ser alcançadas em determinados espaços de tempo definidos.
          Isso tudo sem esquecer a monitoração, o acompanhamento e os ajustes periódicos, pois não adianta ter metas se elas não forem acompanhadas. Tão importante quanto definir uma estratégia é executá-la. Afinal, como diz Igor Ansoff, um dos pioneiros do planejamento estratégico empresarial, “[...] não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar [...]”.
          Sonhar, planejar, executar e acompanhar é o segredo de uma estratégia bem-sucedida.