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Fatores da Estratégia Competitiva
Como a competitividade pode ser a matéria-prima para a formulação da estratégia das empresas.
Uma das vertentes da formulação de estratégia está presente na Teoria dos Jogos. Em 2005, o economista Thomas Schelling e o matemático Robert Aumann receberam o Prêmio Nobel de Economia pelo aperfeiçoamento da teoria aplicada aos conflitos internacionais e tiveram relevantes papéis na definição de estratégias de política internacional. Pela teoria, o jogador (empresa, concorrência) é todo agente com participação e objetivos em um jogo (grupo, empresa, país, instituição). Uma pergunta que todo jogador deveria fazer é: quanto da dinâmica de nossas empresas se revela a partir da ação do nosso jogador oponente (concorrente)?
A competitividade é um processo fertilizante, que impulsiona o desenvolvimento e a melhoria de padrões. Na luta por conquista de mercado, ela não se manifesta apenas nos concorrentes. A competição tem suas raízes nos aspectos econômicos do negócio — forças que vão além dos jogadores — e têm, sobretudo na indústria, um papel fundamental.
Segundo Michael E. Porter, o nível de competitividade na indústria depende de quatro fatores básicos: (1) a ameaça das novas empresas, (2) a capacidade de barganha dos fornecedores, (3) a capacidade de barganha dos clientes e (4) o desenvolvimento de produtos substitutos. A resultante dessas forças é que determina o potencial de lucratividade da empresa.
Qualquer que seja essa resultante de forças, o estrategista tem como objetivo encontrar uma posição no cenário onde sua empresa possa melhor se defender contra esses fatores ou influenciá-los a seu favor. A estratégia deve ser aprofundada; e cada fonte, meticulosamente dissecada. Isso significa responder a algumas perguntas, por exemplo: o que torna nossa empresa vulnerável a novos concorrentes no mercado? O que determina o poder de barganha dos fornecedores?
O conhecimento dessas pressões competitivas subliminares proporciona o alicerce para a definição de uma agenda de ações estratégicas. Irá revelar as vantagens e desvantagens competitivas, as ameaças e oportunidades no seu ramo de atividade, levando a soluções estratégicas que mudam o foco do retorno financeiro e que podem proporcionar, também, alternativas para diversificação em outras áreas de interesse.
Um exemplo: a indústria eletrônica passa hoje por um momento de dificuldade frente ao mercado interno da China. Sony, Panasonic e Philips, grifes consagradas, enfrentam perdas de participação no mercado chinês de classe média devido a fabricantes locais pouco conhecidos, como Hisense, Skysorth e TCL. Essas empresas apresentam um nível de qualidade que atende às necessidades dos consumidores e já abocanham mais de 62% desses mercados. Pode-se dizer que a ausência do conhecimento profundo dos fatores que definem a estratégia posicionou essas grandes empresas, inadequadamente, frente à ameaça de debutantes em um mercado explosivo.
A definição da estratégia merece mais dedicação, visão mais aguçada, investimento em pessoas e equipes mais criativas, competitivas, exploradoras e motivadas. Pois está em jogo não apenas a competitividade, mas a própria capacidade de sobrevivência de muitas empresas.
A competitividade é um processo fertilizante, que impulsiona o desenvolvimento e a melhoria de padrões. Na luta por conquista de mercado, ela não se manifesta apenas nos concorrentes. A competição tem suas raízes nos aspectos econômicos do negócio — forças que vão além dos jogadores — e têm, sobretudo na indústria, um papel fundamental.
Segundo Michael E. Porter, o nível de competitividade na indústria depende de quatro fatores básicos: (1) a ameaça das novas empresas, (2) a capacidade de barganha dos fornecedores, (3) a capacidade de barganha dos clientes e (4) o desenvolvimento de produtos substitutos. A resultante dessas forças é que determina o potencial de lucratividade da empresa.
Qualquer que seja essa resultante de forças, o estrategista tem como objetivo encontrar uma posição no cenário onde sua empresa possa melhor se defender contra esses fatores ou influenciá-los a seu favor. A estratégia deve ser aprofundada; e cada fonte, meticulosamente dissecada. Isso significa responder a algumas perguntas, por exemplo: o que torna nossa empresa vulnerável a novos concorrentes no mercado? O que determina o poder de barganha dos fornecedores?
O conhecimento dessas pressões competitivas subliminares proporciona o alicerce para a definição de uma agenda de ações estratégicas. Irá revelar as vantagens e desvantagens competitivas, as ameaças e oportunidades no seu ramo de atividade, levando a soluções estratégicas que mudam o foco do retorno financeiro e que podem proporcionar, também, alternativas para diversificação em outras áreas de interesse.
Um exemplo: a indústria eletrônica passa hoje por um momento de dificuldade frente ao mercado interno da China. Sony, Panasonic e Philips, grifes consagradas, enfrentam perdas de participação no mercado chinês de classe média devido a fabricantes locais pouco conhecidos, como Hisense, Skysorth e TCL. Essas empresas apresentam um nível de qualidade que atende às necessidades dos consumidores e já abocanham mais de 62% desses mercados. Pode-se dizer que a ausência do conhecimento profundo dos fatores que definem a estratégia posicionou essas grandes empresas, inadequadamente, frente à ameaça de debutantes em um mercado explosivo.
A definição da estratégia merece mais dedicação, visão mais aguçada, investimento em pessoas e equipes mais criativas, competitivas, exploradoras e motivadas. Pois está em jogo não apenas a competitividade, mas a própria capacidade de sobrevivência de muitas empresas.
