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Empresas Familiares Não Planejam Sucessão
Pesquisa elaborada junto a empresas associadas à Amcham mostra que ainda há uma grande resistência dos gestores em abordar o tema.
No Brasil, mais de 90% das empresas não-estatais são familiares. Embora o planejamento da sucessão seja um fator crítico para a competitividade dessas organizações, a grande maioria não costuma abordar o tema, um erro estratégico que pode comprometer sua própria sobrevivência. "Só 30% das empresas bem-sucedidas sob gestão de seu fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade passa da segunda para a terceira geração", assinala o consultor Francisco Cunha, diretor da TGI Consultoria em Gestão, empresa integrante da Rede Gestão.
O consultor foi um dos palestrantes do 2º Seminário de Excelência em Gestão de Empresas Familiares, promovido pela Câmara Americana de Comércio (Amcham Recife), que discutiu aspectos como gestão competitiva e planejamento societário, sob a ótica específica das empresas familiares. Durante o evento, foi apresentada uma pesquisa inédita, realizada pela Exatta e TGI junto a 72 empresas familiares associadas à Amcham.
Para Francisco, o que mais dificulta a gestão de uma empresa familiar competitiva é a sucessão malconduzida. O tema ainda é considerado tabu em grande parte das organizações familiares, o que pôde ser constatado na pesquisa. Mais da metade (65%) dos entrevistados ainda não tratou o tema da sucessão familiar, e apenas 14% já têm definido o seu processo sucessório. Os números confirmam que há uma grande resistência do gestor em abordar a questão da sucessão devido a fatores como sentimento de exclusão, medo de ser alijado do poder, angústia de "antecipar a morte" ao discutir quem será seu substituto e mesmo a dificuldade de escolher seu sucessor entre filhos, genros, netos e outros familiares. "É um tema delicado e difícil. Mas abordá-lo e enfrentá-lo é essencial para que a empresa possa se manter competitiva", observa Cunha.
A análise dos dados mostrou outros problemas enfrentados por essas organizações. Entre os principais, a ausência de regras para entrada de familiares na empresa e também a falta de opções para os herdeiros que não participam da gestão. Por outro lado, o levantamento revelou que estão cada vez mais presentes nas empresas variáveis essenciais para uma gestão competitiva, como valores e princípios transparentes e pactuados, regras financeiras claras para a família, respeito à hierarquia e à autoridade dos cargos (sem privilégios à família), clareza e responsabilidade entre familiares e controle rigoroso de custos, com separação entre família e empresa.
A pesquisa procurou investigar também o nível de profissionalização dos gestores familiares. Os dados mostram maior foco na atualização por meio de palestras e eventos, meios considerados importantes, mas insuficientes para uma preparação gerencial adequada. Entre outros dados reveladores, o estudo mostrou que, em 75% das empresas, o critério para escolha do sucessor foi o perfil compatível com o cargo e, em 17%, o lugar ocupado na família.
Para Francisco Cunha, são três os principais desafios da empresa familiar: (1) profissionalização, seja dos gestores familiares ou de profissionais do mercado que ocupem os cargos estratégicos; (2) capacitação, com investimento na formação e atualização permanente dos gestores em cursos e programas de desenvolvimento gerencial; e (3) sucessão, com a necessidade de tratar o tema de forma objetiva e realista para preparar a nova geração de gestores. Para ver os resultados completos da pesquisa, acesse www.tgi.com.br.
O consultor foi um dos palestrantes do 2º Seminário de Excelência em Gestão de Empresas Familiares, promovido pela Câmara Americana de Comércio (Amcham Recife), que discutiu aspectos como gestão competitiva e planejamento societário, sob a ótica específica das empresas familiares. Durante o evento, foi apresentada uma pesquisa inédita, realizada pela Exatta e TGI junto a 72 empresas familiares associadas à Amcham.
Para Francisco, o que mais dificulta a gestão de uma empresa familiar competitiva é a sucessão malconduzida. O tema ainda é considerado tabu em grande parte das organizações familiares, o que pôde ser constatado na pesquisa. Mais da metade (65%) dos entrevistados ainda não tratou o tema da sucessão familiar, e apenas 14% já têm definido o seu processo sucessório. Os números confirmam que há uma grande resistência do gestor em abordar a questão da sucessão devido a fatores como sentimento de exclusão, medo de ser alijado do poder, angústia de "antecipar a morte" ao discutir quem será seu substituto e mesmo a dificuldade de escolher seu sucessor entre filhos, genros, netos e outros familiares. "É um tema delicado e difícil. Mas abordá-lo e enfrentá-lo é essencial para que a empresa possa se manter competitiva", observa Cunha.
A análise dos dados mostrou outros problemas enfrentados por essas organizações. Entre os principais, a ausência de regras para entrada de familiares na empresa e também a falta de opções para os herdeiros que não participam da gestão. Por outro lado, o levantamento revelou que estão cada vez mais presentes nas empresas variáveis essenciais para uma gestão competitiva, como valores e princípios transparentes e pactuados, regras financeiras claras para a família, respeito à hierarquia e à autoridade dos cargos (sem privilégios à família), clareza e responsabilidade entre familiares e controle rigoroso de custos, com separação entre família e empresa.
A pesquisa procurou investigar também o nível de profissionalização dos gestores familiares. Os dados mostram maior foco na atualização por meio de palestras e eventos, meios considerados importantes, mas insuficientes para uma preparação gerencial adequada. Entre outros dados reveladores, o estudo mostrou que, em 75% das empresas, o critério para escolha do sucessor foi o perfil compatível com o cargo e, em 17%, o lugar ocupado na família.
Para Francisco Cunha, são três os principais desafios da empresa familiar: (1) profissionalização, seja dos gestores familiares ou de profissionais do mercado que ocupem os cargos estratégicos; (2) capacitação, com investimento na formação e atualização permanente dos gestores em cursos e programas de desenvolvimento gerencial; e (3) sucessão, com a necessidade de tratar o tema de forma objetiva e realista para preparar a nova geração de gestores. Para ver os resultados completos da pesquisa, acesse www.tgi.com.br.
