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Capacitação Além dos Cargos Estratégicos
A baixa preparação dos funcionários de nível intermediário é hoje um entrave no desenvolvimento da competitividade das empresas.
Ao investigar o setor de Serviços Modernos, a última versão da pesquisa Empresa & Empresários, realizada pelo INTG e TGI, trouxe um mapeamento das principais dificuldades enfrentadas pelas empresas do segmento. Dentre elas, destaca-se o insuficiente “empresariamento” do conhecimento, o que resulta no baixo nível de capacitação dos funcionários pertencentes aos quadros intermediários, gerando um desnível significativo de competência entre esses profissionais e aqueles que ocupam cargos gerenciais ou técnicos situados em funções mais elevadas.
A rigor, a pesquisa comprova o que se experimenta cotidianamente, quando se busca uma prestação de serviços ou adquirir algum bem de consumo, sobretudo os que exigem mais habilidade para a comercialização. A insuficiente capacitação dos segmentos intermediários das organizações é visível em várias situações. Quem já não passou pela experiência de estar num hospital com instalações físicas de excelência, equipe médica de incontestável competência e um corpo de enfermagem que não resistiria a mais elementar avaliação de qualidade? Não é menos freqüente a experiência de encontrar em hotéis de luxo, funcionários que cometem falhas básicas de atendimento ao cliente. Isso para não falar em lojas de alto padrão de consumo, cuja equipe de vendedores está longe de corresponder às exigências de sua clientela.
É fato que a pesquisa identifica uma preocupação crescente nas organizações com a profissionalização e qualificação de seus quadros. No entanto, os esforços nesse sentido são prioritariamente dirigidos para os funcionários que ocupam níveis mais elevados nos organogramas das empresas, ou seja, diretores, gerentes ou, no máximo, coordenadores e encarregados de algumas atividades mais estratégicas. Dificilmente há uma política ou uma estratégia de estender a excelência buscada para esses quadros àqueles que estariam na base da pirâmide organizacional.
As justificativas são as mais diversas: custos, grande rotatividade desses segmentos, entre outras. No entanto, a idéia de que capacitar os segmentos intermediários das organizações é algo secundário ou até mesmo dispensável, é sustentada no equívoco de que pensar e agir são atividades dissociadas e independentes. É esse equívoco que leva a dividir os segmentos das organizações em dois grupos: o dos que pensam e planejam e o dos que obedecem e executam. Para os segmentos do primeiro grupo são endereçados grandes esforços de capacitação, para os do segundo, espera-se que obedeçam e cumpram ordens. Como um trabalho de qualidade é muito mais centrado no comprometimento e competência do que na obediência, os efeitos dessa carência de capacitação tornam-se cada vez mais visíveis e prejudiciais.
O que mais preocupa nisso tudo é que, a rigor, a realização da estratégia de uma empresa depende em grande parte do comprometimento e competência de seus segmentos intermediários, sobretudo porque, em muitas situações, são eles que mantêm um contato direto com o cliente. Tinha toda razão uma copeira de um dos grandes hospitais públicos do Estado, quando, num curso de Qualidade no Atendimento, constatou que para o sucesso do Projeto Institucional do hospital o seu trabalho era tão importante quanto o do médico. “O doutor estudou muito e faz o trabalho dele bem feito”, dizia ela, “mas se eu errar a dieta, o paciente morre, portanto, o trabalho do doutor depende do meu. Aprendi nesse curso que o paciente não é só do doutor, é meu paciente também”.
A fala dessa copeira explicita um dos princípios básicos da boa gestão: o sucesso de um Projeto Organizacional é o efeito do trabalho de uma equipe que se compromete com esse Projeto e, ao mesmo tempo, desenvolve competência para atuar de forma co-responsável e autônoma. Isso só é possível se uma política de capacitação contínua for implantada para todos os segmentos da organização.
Programas de capacitação bem planejados e sintonizados com as necessidades das organizações podem representar um grande diferencial e seus custos podem ser bem dimensionados. A implantação desses programas depende, portanto, mais do que de qualquer outra coisa, de uma mudança de visão e de atitude do empreendedor.
A rigor, a pesquisa comprova o que se experimenta cotidianamente, quando se busca uma prestação de serviços ou adquirir algum bem de consumo, sobretudo os que exigem mais habilidade para a comercialização. A insuficiente capacitação dos segmentos intermediários das organizações é visível em várias situações. Quem já não passou pela experiência de estar num hospital com instalações físicas de excelência, equipe médica de incontestável competência e um corpo de enfermagem que não resistiria a mais elementar avaliação de qualidade? Não é menos freqüente a experiência de encontrar em hotéis de luxo, funcionários que cometem falhas básicas de atendimento ao cliente. Isso para não falar em lojas de alto padrão de consumo, cuja equipe de vendedores está longe de corresponder às exigências de sua clientela.
É fato que a pesquisa identifica uma preocupação crescente nas organizações com a profissionalização e qualificação de seus quadros. No entanto, os esforços nesse sentido são prioritariamente dirigidos para os funcionários que ocupam níveis mais elevados nos organogramas das empresas, ou seja, diretores, gerentes ou, no máximo, coordenadores e encarregados de algumas atividades mais estratégicas. Dificilmente há uma política ou uma estratégia de estender a excelência buscada para esses quadros àqueles que estariam na base da pirâmide organizacional.
As justificativas são as mais diversas: custos, grande rotatividade desses segmentos, entre outras. No entanto, a idéia de que capacitar os segmentos intermediários das organizações é algo secundário ou até mesmo dispensável, é sustentada no equívoco de que pensar e agir são atividades dissociadas e independentes. É esse equívoco que leva a dividir os segmentos das organizações em dois grupos: o dos que pensam e planejam e o dos que obedecem e executam. Para os segmentos do primeiro grupo são endereçados grandes esforços de capacitação, para os do segundo, espera-se que obedeçam e cumpram ordens. Como um trabalho de qualidade é muito mais centrado no comprometimento e competência do que na obediência, os efeitos dessa carência de capacitação tornam-se cada vez mais visíveis e prejudiciais.
O que mais preocupa nisso tudo é que, a rigor, a realização da estratégia de uma empresa depende em grande parte do comprometimento e competência de seus segmentos intermediários, sobretudo porque, em muitas situações, são eles que mantêm um contato direto com o cliente. Tinha toda razão uma copeira de um dos grandes hospitais públicos do Estado, quando, num curso de Qualidade no Atendimento, constatou que para o sucesso do Projeto Institucional do hospital o seu trabalho era tão importante quanto o do médico. “O doutor estudou muito e faz o trabalho dele bem feito”, dizia ela, “mas se eu errar a dieta, o paciente morre, portanto, o trabalho do doutor depende do meu. Aprendi nesse curso que o paciente não é só do doutor, é meu paciente também”.
A fala dessa copeira explicita um dos princípios básicos da boa gestão: o sucesso de um Projeto Organizacional é o efeito do trabalho de uma equipe que se compromete com esse Projeto e, ao mesmo tempo, desenvolve competência para atuar de forma co-responsável e autônoma. Isso só é possível se uma política de capacitação contínua for implantada para todos os segmentos da organização.
Programas de capacitação bem planejados e sintonizados com as necessidades das organizações podem representar um grande diferencial e seus custos podem ser bem dimensionados. A implantação desses programas depende, portanto, mais do que de qualquer outra coisa, de uma mudança de visão e de atitude do empreendedor.
