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Resolvendo a Crise da Sucessão

Os líderes mais eficientes são aqueles desenvolvidos dentro das empresas, mas que mantêm a perspectiva de um observador externo.
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Publicado em Sun Jan 13 07:14:00 CST 2008 - Edição 484
          Pesquisa realizada nos Estados Unidos com diretores de RH de grandes empresas revela que 60% delas não têm planos de sucessão para seus líderes. Uma diferença fundamental entre empresas que gerenciam bem a sucessão e aquelas que não o fazem é o entendimento de que sucessão é um processo, não um evento isolado.
          Quando a performance das empresas não corresponde às expectativas, os conselhos administrativos tendem a buscar um grande profissional do mercado para implantar mudanças e buscar resultados. Muitas vezes, a primeira opção de um executivo pouco familiarizado com a cultura da empresa ou com o mercado é cortar gastos. Um estudo da Booz Allen aponta, no entanto, que líderes vindos de fora da empresa que utilizam a ação de cortar gastos como primeira medida de impacto costumam fracassar no médio e no longo prazo.
          Formar um sucessor requer anos de trabalho, que valerão outros tantos de permanência e crescimento da empresa no futuro. Produzir líderes potenciais significa implantar processos de formação de profissionais de dentro da empresa, mas com visão sistêmica do ambiente externo. Eles devem conhecer bem os valores e a cultura da empresa, praticá-los e ter a clareza necessária para mudá-los, se isso for o melhor para a organização.
          Os reatores para produzir líderes são a implantação de processos de longo prazo — considerando-se sempre a população interna de talentos sob a ótica do potencial futuro — e também a identificação de talentos externos que possam adequar-se ao ambiente da empresa. Esse processo tem como ponto de partida um recrutamento com alto grau de diversidade, com indivíduos talentosos em suas áreas de especialização e com potencial para assumir a gestão de áreas mais abrangentes. Com o tempo, eles aprenderão a gerir eficazmente no contexto estratégico, sistêmico e da cultura da empresa.
          Em recente trabalho, Joseph L. Bower, da Universidade de Harvard, sugere que os melhores líderes são aqueles desenvolvidos dentro das corporações (insiders) que mantêm cautelosa distância das tradições locais e da ideologia e se posicionam objetivamente como observadores externos (outsiders). Eles conhecem as pessoas, a cultura e as tradições da empresa e sabem como podem modificá-las. São capazes de observar a história administrativa da organização e avaliá-la objetivamente, como se ela tivesse sido recém-adquirida. Conseguem preservar essa visão porque, freqüentemente, não são originários da espinha dorsal do negócio. Utilizam parte de seu tempo fora da rotina, do dia-a-dia, convivendo com novas oportunidades e ameaças.
          Com grande visibilidade na mídia, Jack Welch, da GE, foi um grande exemplo de líder criado dentro da empresa, com visão de observador externo, conhecedor das tendências, dos pontos fortes da empresa e, principalmente, dos pontos fracos. No momento em que assumiu, o negócio central da GE eram turbinas, iluminação e eletrodomésticos. A visão externa permitiu a ele dar o foco necessário no negócio de plásticos, que produziu resultados diferenciados, alavancando mudanças na cultura, nos valores, nos processos e, conseqüentemente, nos resultados da empresa.
          A busca de talentos fora da organização permanece válida, desde que com a necessária cautela e com moderação nas expectativas.

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